Оценка персонала гостиницы. Повышения качества обслуживания

Оценка персонала гостиницы

Оценка персонала гостиницы. Повышения качества обслуживания. Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда персонала гостиничного предприятия. Каждый работник должен чувствовать себя полноправным членом коллектива, будучи уверенным в том, что руководство относится к справедливости, учитывает его нужды и взгляды на его благополучие. Эта проблема становится все более актуальной в целях повышения эффективности управления качеством обслуживания клиентов.

Оценка персонала гостиничной отрасли заключается в том, чтобы, по мнению высокопоставленных руководителей, получить информацию, необходимую для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности управления качеством обслуживания клиентов.

Оценку персонала гостиничного предприятия следует проводить в соответствии с традиционными направлениями. Оценка результатов работы, в ходе которой оценивается качество исполнения, берет на себя обязательства по качественному обслуживанию клиентов.

Оценка квалификации, которая определяет уровень квалификации работника (знания, навыки, опыт), а затем может быть рассмотрена с эталоном. Эталоном может быть как должность, занимаемая сотрудником в настоящий момент, так и должность, на которую претендует сотрудник.

Оценка личностных качеств устанавливает базовые качества сотрудника как личность, а затем, как и в прошлом случае, развитый психологический портрет сопоставляется с этим (набором профессионально-важных качеств). Кроме того, определена мотивационная сфера сотрудника. Полученная информация позволяет определить, насколько сильно измеренный сотрудник соответствует корпоративной культуре гостиничного предприятия (социально-психологическому климату).

Оценка персонала гостиницы. Проведение оценки включает четкие последовательность действий:

I. Определение цели. Важнейшее условие получения оценки – бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий. На этапах выработки целей экономики.

2. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче удалось цели, тем построить дом. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

3. Как применять результаты. Для начала менеджер кратко охарактеризует ситуацию на гостиничном предприятии (например, предполагает реструктуризацию гостиничного предприятия и расширение его бизнеса, внедрение новых условий работы). Данная информация будет использоваться для планирования человеческих ресурсов. Можно будет оценить, удастся ли каждому конкретному сотруднику приспособиться к новым условиям, следует ли производить производство, перемещение, можно ли с существующим коллективом решать поставленные задачи и т. д. п.

4. Прежде чем приступить к процедуре, необходимо определить, как будут общаться и анализировать результаты. Оценка, как и любая сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если данный фактор не учтен, работа с информацией может оказаться излишне затянутой и дорогостоящей [7].

5. Определение предмета. При выборе объекта оценки следует учитывать, что гостиничное предприятие способно определить стандарты (эталоны). При отсутствии четкого определения стороны ответственность за оценку деятельности данного сотрудника может быть лишь приблизительной, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

6. Определение субъекта. Следует отметить, что к повышению квалификации персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные и, наконец, сам оцениваемый (самооцененный). Таким образом, знакомство с методами оценки персонала всех поставщиков дает подтверждение того, что применяемые методы дают ожидаемый эффект.6. Определение источника. Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. 

При этом и я, и другие должны соответствовать следующим условиям:

• измеримость (для количественных данных), качественные критерии необходимо перевести в количественные (критерий «хорошая работа» заменить на «отсутствие со стороны клиентов»);
• инновационность для целей проведения оценки;

Просто любые сложные формулировки следует разложить на простые составляющие (понятие «профессионализм» не может служить критерием оценки, эта концепция должна быть разложена на компонентах, позволяющих его конкретизировать: знание предметной области, сформированные навыки, результаты труда).

Метод выбора. После того как определена цель проведения аттестации и критериальных оценок, необходимо выбрать метод, с помощью которого будет проводиться оценка. При выборе метода следует использовать два основных показателя: на данный момент в полной мере он позволяет собирать информацию об измеряемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие критериям оценки), и на данный момент данный метод возможен в данных условиях (определение затратных и требуемых ресурсов). Первое легкое определение в ходе подготовки процедур оценки. 

А второй стоит просчитать – во что обойдется процедура: умножить количество Примеро-часов (на обучение и проведение оценок) на почасовую заработную плату, прибавить к этой недополученной прибыли (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). В том случае, когда полученная информация кажется разумной, следует начать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы оценок, цифр и рангов обработки в офисе, использовать более простые методы. Подготовка. 

Для окончательного решения вопроса об оценке выбранных общепринятых методов необходимо:

1. Подготовить Положение об оценке. Имеет смысл передаваться с юристом, так как возможность внесения в результате аттестации изменений (должность, оклад) должна быть юридически грамотно оформлена.

2. Ознакомиться заранее со всеми сотрудниками органов власти, датой и методом оценки, чтобы избежать боязни и негативного отношения.

3. Подчеркнуть положительные моменты оценки.

4. Составить план проведения оценки (подготовка, проведение, анализ результатов).

5. Прежде просмотрите обратную связь (каждый сотрудник имеет право знать о своей оценке и, в случае несогласия, обсуждает спорные моменты с руководителем) [5].

6. Проведение оценки. Выполните все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами.

7. Анализ. 

Анализ полученной информации необходимо провести для внесения необходимых изменений, имен :

1. Условиями работы персонала, прошедшей оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями гостиничного предприятия).

2. Организация работы измеряемых производителей (по результатам рабочих проблем).

3. Оценкой текущей деятельности (положения) гостиничного предприятия.

3 Действия. Принятие решений, связанных с изменением условий труда персонала гостиничного предприятия: увеличение заработной платы (материальное стимулирование); изменение системы поощрения/наказания (моральное стимулирование); повышение личной мотивации.

Принятие решений, связи организации с изменением работы: перераспределение зон ответственности; перепроектирование бизнес-процессов; изменение условий труда.

Принятие решений, связанных с развитием клиентского предприятия (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): предоставление определенных возможностей поставщика; информирование сотрудников о том, чего ждет от них гостиничное предприятие; развитие карьеры; корректировка кадровой политики.

Когда цель определяется с точки зрения развития или оценки социально-психологического климата, ее можно проводить без строгого соблюдения требований законодательства. Если одна и та же оценка проводится на предмете соответствия рабочим требованиям места – аттестации, и по ее результатам могут измениться условия измеряемых работ, то процесс оценки должен проводиться в строгом соответствии с требованиями законодательства.

Система оценки персонала представляет собой комплекс мероприятий (процессов) по оценке персонала гостиничного предприятия, носящего систематический характер. Она является частью системы управления персоналом. Система оценки персонала по вопросам безопасности в зависимости от стратегических целей развития гостиничного предприятия и общей системы управления (системы менеджмента). Система оценки занятости персонала с другими системами управления персоналом.

Для определения приняты оценки результатов деятельности подсистемы управления персоналом:

• организация труда, в ходе которой измеряются показатели эффективности деятельности (стандарты выполнения услуг), а также требования к качеству и профессионально-важным качествам;
• обеспечивает корпоративную культуру (определяет требования к личным качествам для соответствия требованиям корпоративной культуры);
• работа с кадровым резервом (на основании результатов оценивается осуществление зачисления в кадровый резерв, а также определяется успешность развития резервистов);
• обучение и развитие (на сновании результатов разрабатывается план индивидуального развития, программы обучения, а также определяется успешность прошедшего обучения);
• коррекция социально-психологического климата (на основании результатов наблюдения разрабатывается комплекс мер по коррекции социально-психологического климата в подразделениях гостиничного предприятия) [6].

Система оценки персонала должна включать как процессы, цель которых является определением развития или социально-психологического климата, так и процессы оценки соответствия предмета требованиям рабочей среды. Построение системы оценки должно иметь четкие последовательности действий. 

Этапами построения системы оценки персонала гостиничного предприятия являются:

1. Определение целей построения системы оценки персонала гостиничного предприятия. Целью системы наблюдения за персоналом является мониторинг состояния персонала по следующим направлениям: мониторинг уровней квалификации; мониторинг результатов труда; мониторинг социально-психологического климата.

В зависимости от определенных стратегий целей гостиничного предприятия или задач, стоящих перед ним, предусмотрены следующие составляющие системы: направленная узкая – мониторинг какого-то одного направления; сбалансированная (отслеживаются все три направления оценки персонала гостиничного предприятия); комбинированная (для разных групп персонала система ориентирована на отслеживание разных сторон).

2. Определение оценки объекта. В зависимости от целей построения системы оценки кадрового потенциала должны быть назначены должности/категории менеджеров гостиничного предприятия, состояние мониторинга которых является рабочим местом.

3. Определение полученных оценок. Для определения полученных показателей необходимо полное описание деятельности высококвалифицированных экспертов в области гостиничной индустрии. Разработка рекомендаций по уровням квалификации и результатам труда персонала гостиничного предприятия должна проводиться в следующей последовательности:

• составляет перечень функций, которые выполняются работником на данном рабочем месте;
• технические результаты выполнения обязательства;
• критерии оценки результатов деятельности (критерии, по которому измеряется результат, обеспечивающий выполнение обязательств);
• искусство оценки квалификации (знания, умения и навыки);
• приводятся критерии оценки человеческого достоинства (профессионально-важные качества, необходимые для выполнения обязанностей).

4. Выбор метода измерения. После определения полученных показателей необходимо выбрать метод, с помощью которого будет проводиться оценка. Выбор метода оценки персонала гостиничного предприятия должен проводиться в соответствии со следующими критериями:

• соответствие критериям измерения (выбираемый метод измерения персоналом должен соответствовать требованиям по данным измерениям, и, следовательно, в результате его использования должна быть получена информация, разрешенная для работы с критериями измерения);
• затраты (финансовые, временные, электромагнитные затраты на проведение систем оценки не должны исключать предполагаемую выгоду от реализации управленческих воздействий по результатам оценки);
• – желательность (желательно, чтобы выбранный объективный метод был количественным, если количественный метод неприемлем, обеспечение качественным, то есть оценка проводится экспертами);
• понятность (выбранный метод должен быть понятен и непротиворечив с измеряемыми точками зрения, иначе результаты не будут значимыми);
• востребованность (оценки результатов должны реально применяться в управленческой практике, то есть есть влияние на оплату труда, уровень квалификации, расстановку кадров и т.д.).

5. Организационный процесс. На данном этапе построения системы оценки персонала гостиничного предприятия необходимо выполнить следующие действия:

• спроектировать процессы по оценке персонала (процессы могут быть построены как по направлениям оценки, так и для каждой отдельной категории оцениваемого персонала);
• создать внутреннюю нормативную основу (разработку регламентирующих документов);
• обучение персонала, который будет оценивать проведение внутреннего PR о внедрении системы оценок.

6. Процесс реализации. Процесс реализации в рамках построения системы оценки персонала заключается в пробной (опытной) эксплуатации стандартной технологии гостиничного предприятия.

7. Подготовка управленческих решений. Анализ результатов результатов в рамках построения системы оценки персонала гостиничного предприятия основан на актуальности результатов, соблюдении технологических показателей и показателях совершенствования системы. Анализ после проведения каждого оценочного мероприятия.

8. Принятие управленческих решений. Принятие управленческих решений в рамках системы построения оценки персонала гостиничного предприятия заключается в своевременной корректировке системы по результатам анализа, обеспечении стратегических целей, сохранении организационной структуры.

Таким образом, предлагаемая система оценки персонала гостиничного предприятия, включающая в себя качество выполнения обязательств, уровень квалификации сотрудника и его базовые качества как личность, будет обеспечивать измерение соответствия сотрудника корпоративной культурной гостиничного предприятия и повышение эффективности управления качеством обслуживания клиентов в целом.